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COO de demain : prêt pour le changement ?
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COO de demain : prêt pour le changement ?

29/01/2020


Simon Olenka

Simon Olenka

Head of Client Delivery UK

BNP Paribas Securities Services

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Aujourd’hui, moins de la moitié des sociétés de services financiers du S&P 500 et du classement Fortune 500 ont un Chief Operating Officer (COO)*. Alors que le secteur continue d’évoluer à grands pas, le COO demeurera-t-il le pivot des sociétés de services financiers, ou ce rôle risque-t-il de crouler sous les immenses exigences entraînées par la complexité ? Dans  cet entretien, Simon Olenka, Head of Client Delivery UK chez BNP Paribas Securities Services, analyse pour nous les résultats d’une enquête mondiale menée par BNP Paribas sur les COO du secteur des services financiers, dont la publication est prévue pour mars 2020.

Quel est le plus grand défi pour les COO aujourd’hui ?

Il n’y a pas de réponse simple à cette question. Je pense que la difficulté est de trouver le juste équilibre entre toutes les différentes demandes auxquelles nous faisons face à présent. Depuis plusieurs décennies, nous sommes responsables des contrôles opérationnels classiques, de la gestion de la « ligne de production » et du contrôle des budgets, cela n’a pas changé. Cependant, à présent, le COO est considéré comme un catalyseur de la croissance. Il ou elle doit générer le changement et mener la réponse de l’organisation face au changement, qu’il soit lié à la technologie, à la concurrence ou à la dynamique du marché. Bien sûr, parallèlement, les domaines de la conformité réglementaire et de la gouvernance font également partie de notre univers – et ces responsabilités s’avèrent de plus en plus complexes. Le travail exige donc de se concentrer sur une dizaine d’aspects différents – je ne m’ennuie jamais !

Avec autant de responsabilités, pensez-vous que les COO souffrent d’un problème d’image ? Le titre de « Chief Operating Officer » fait-il partie de ce problème ?

Dans un célèbre conte bouddhiste, un groupe d’aveugles apprend qu’un éléphant est arrivé en ville, mais ces hommes n’ont aucune idée de ce qu’est un éléphant. Chacun touche l’éléphant et exprime une idée différente. L’un d’eux touche la jambe et pense que l’éléphant ressemble à un tronc d’arbre, un autre sent ses défenses et pense que c’est une lance, un autre touche sa queue et croit que c’est une corde. Le COO est un peu comme ça. Son rôle peut être très différent, en fonction des objectifs et de la culture de l’entreprise. Les responsabilités des personnes qui occupent cette fonction doivent être clairement définies et il est important qu’elles sachent à qui rendre des comptes. Le titre doit refléter leurs responsabilités au sein de l’entreprise.

L’un des problèmes du titre de « Chief Operating Officer » est qu’il est issu de l’ère industrielle, lorsque le COO était responsable du fonctionnement de machines ou de systèmes. Il ne reflète pas la passion dont nous avons besoin pour ce que nous faisons, ou l’élément humain.

Notre enquête sur les COO a fait ressortir que dans de nombreuses régions du monde, « passer du temps avec les clients » deviendra le facteur le plus important pour les COO de demain. Je suis heureux que les COO de l’ensemble du marché aient cette vision, car leur rôle consiste de plus en plus à connecter les clients externes et les collaborateurs internes. Chez BNP Paribas, par exemple, nous avons regroupé nos équipes opérationnelles, informatiques et de gestion du changement sous la fonction générale « client delivery », à la fois à l’échelle internationale et locale. Mon titre résume parfaitement notre finalité : répondre aux exigences du client, et les surpasser, en mettant en œuvre l’investissement interne et la transformation nécessaire. Réaliser cet objectif d’une manière commercialement viable est un défi supplémentaire.

Sur quels domaines le COO doit-il se concentrer à l’avenir ?

Le rôle de COO se concentrera sur la conduite du changement. Il doit favoriser un changement réel, en encourageant davantage de personnes à travailler sur un certain nombre de thèmes communs. Bien que les modèles opérationnels et les exigences des clients évoluent de manière significative, en définitive, les sociétés de services financiers mettent à disposition des personnes et des solutions technologiques, regroupées par processus. Dans notre secteur, très peu de problèmes peuvent être résolus uniquement grâce à la technologie. Nous ne pouvons réellement générer de la valeur que si nous prenons soin de notre plus grand atout : nos collaborateurs. Pour cela, nous devons renforcer les compétences requises, former nos collaborateurs, et créer un environnement dans lequel tout un chacun peut s’appuyer sur la technologie et réussir.

Dans notre enquête, les COO estiment que le renforcement des qualifications des collaborateurs deviendra le facteur le plus important à l’avenir – bien avant la technologie. Ici, au Royaume-Uni, sur les 18 derniers mois nous nous sommes fortement concentrés sur l’évolution des carrières à travers des programmes de développement de talents, une meilleure définition des différentes évolutions de carrière possibles ainsi qu’un soutien accru à ces dernières. Ces fonctions relèvent habituellement des services de RH, et non du COO. Néanmoins, il est essentiel de travailler avec les bonnes personnes, et de disposer des motivations nécessaires et des mécanismes de reporting corrects pour gérer l’activité au quotidien. Cela libère du temps pour penser à l’avenir et permettre le changement.

Pensez-vous que nous verrons émerger un nouveau type de COO ?

Le COO du futur aura besoin d’un état d’esprit encore plus commercial. Il devra non seulement mettre l’accent sur les résultats à court terme et la gestion budgétaire (étant entendu que ces aspects resteront importants, bien sûr), mais aussi adopter une approche de la croissance à long terme. La croissance peut revêtir plusieurs formes. Elle peut provenir de nouvelles opportunités commerciales, mais aussi de la création de nouvelles compétences. Le COO de demain devra lutter sur ces deux fronts. Dans le même temps, ils devront devenir encore meilleurs en matière de communication. Les compétences en communication et l’authenticité avec laquelle nous échangeons sont indispensables pour construire la confiance. Elle favorise une motivation collective entre les fonctions, tâches ou programmes, quels qu’ils soient. Il s’agit bien sûr d’une compétence élémentaire, mais elle s’avère particulièrement importante dans un rôle qui consiste à gérer des équipes et des systèmes complexes, répartis dans de nombreux pays, d’autant plus que cette complexité ne fera qu’augmenter.

Je suppose donc que le COO du futur devra jongler entre plusieurs fonctions. Il ou elle aura besoin d’avoir un état d’esprit commercial, tout en soutenant le développement des compétences de ses collaborateurs. Il lui faudra communiquer avec le monde extérieur et se tenir à l’écoute des besoins des clients, sans oublier d’être un membre à part entière de l’équipe interne et une source de motivation. Sommes-nous prêts pour ce changement ? Je pense que nous avons déjà embarqué pour ce voyage et je suis impatient de voir où il nous mène.

Téléchargez un aperçu des résultats de l’enquête (en anglais):

img_bp2s_ftcoo_info_2019-12-18.jpg

*Volatility Report 2018, Crist Kolder Associates

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