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Optimiser le middle office :  les critères à prendre en compte
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Optimiser le middle office : les critères à prendre en compte

06/06/2018

Arnaud Claudon

Arnaud Claudon

Head of Asset Managers

BNP Paribas Securities Services

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Les gestionnaires d'actifs opèrent dans un monde très compétitif, où les exigences règlementaires ne faiblissent pas, où la pression des frais s'intensifie et où la technologie évolue rapidement. L'une des principales préoccupations dans cet environnement complexe est la gestion du middle office. Décider d’externaliser la fonction middle office nécessite de prendre en compte plusieurs points essentiels. Arnaud Claudon, responsable de la Client Line Asset Management chez BNP Paribas Securities Services, apporte son éclairage

Quelles parties du middle office puis-je externaliser ?

Un certain nombre de facteurs sont à étudier. La décision n’est pas évidente. Tout d'abord, le gestionnaire d'actifs doit examiner son propre business model et déterminer les fonctions essentielles à son activité. Celles qui ne le sont pas devraient être classées par ordre de priorité pour une éventuelle externalisation.

Comme pour toutes décisions complexes, les facteurs sont multiples. Sous-traiter peut permettre de réduire ou d'éviter des investissements et donc libérer du capital. Les frais courants peuvent ainsi être réduits et les coûts fixes peuvent se transformer en coûts variables. Cette décision peut aussi induire une réduction ou un transfert de risques. Cette simplification permet également de se concentrer sur le cœur du métier. Par ailleurs, les réponses à cette question ne sont pas statiques. En effet, la limite entre les activités essentielles et non essentielles peut évoluer au gré des développements technologiques.

Quel que soit le résultat, une prise de décision à ce niveau implique de nombreuses parties prenantes. Le service informatique, les opérations, la distribution, le juridique, la conformité, les ressources humaines, le front office, et, enfin, le conseil d'administration, auront leur mot à dire. Le processus ne peut pas être bâclé et des consultants spécialisés permettent souvent de le simplifier.

Quels sont les défis que l’externalisation pose à mon organisation ?

Malgré les nombreuses raisons de sous-traiter, une décision aussi importante pour l'entreprise a peu de chances d'être prise sur une base purement rationnelle. Il peut y avoir une barrière culturelle à surmonter, des managers qui présentent une aversion au risque peuvent être réticents à l'idée d'être parmi les premiers à sous-traiter même si l'analyse coût-bénéfice y est favorable. Ceci est particulièrement vrai si l’externalisation est rare dans un secteur ou une région.

Sous-traiter peut aussi nécessiter des décisions difficiles de redéploiement du personnel dont les fonctions précédentes auront été supprimées.

Suis-je prêt à gérer la relation de sous-traitance ? 

Il est important de se rappeler que lorsqu'une entité réglementée externalise une partie de ses activités, elle ne sous-traite pas ses responsabilités règlementaires.
Les prestataires doivent être prêts à faire preuve d'une transparence totale pour permettre au commanditaire de répondre à ses obligations règlementaires. Il doit démontrer une surveillance complète des fonctions que le prestataire effectue pour son compte.

Jusqu'où les exigences règlementaires vont-elles ?

La responsabilité juridique ultime revenant à celui qui sous-traite, une disposition doit être prise contre toute défaillance potentielle du prestataire.

À première vue, ceci peut sembler un argument contre l’’externalisation mais, en réalité, cela reflète les exigences réglementaires existantes et un bon sens des affaires. Toute entreprise bien gérée devrait avoir un plan d’urgence en place, même pour les fonctions en interne. Par conséquent la sous-traitance ne crée pas de nouveau besoin.

Au contraire, au lieu d'être un obstacle, il s'agit plutôt d'un argument en faveur de la sous-traitance auprès banques. Les sociétés de gestion qui sous-traitent à une banque solide bien gérée, avec de sérieuses clauses de responsabilité contractuelle, peuvent faire un meilleur travail d'un point de vue fiduciaire.

Le prestataire de mon choix est-il suffisamment flexible pour rester à jour ?

Un gestionnaire d’actifs de taille modeste doit être agile pour s'adapter aux évolutions des demandes de ses clients. Son prestataire devra être capable de le suivre. Les économies d'échelle et en investissements, qui font de la sous-traitance une bonne idée, peuvent gêner cette flexibilité. Il est important qu'un prestataire middle office offre une gamme modulaire de solutions dans laquelle le client peut piocher en fonction de ses besoins.
De cette manière, les clients peuvent bénéficier d’un large éventail d'expertises, même s'ils ne les utilisent pas toutes, et adopter une approche flexible au fur et à mesure de la croissance de leurs activités, en s’appuyant sur un prestataire qui met continuellement à jour ses services et les améliore.

Que dois-je chercher chez un sous-traitant middle office ?

Un gestionnaire d'actifs qui cherche à externaliser ses fonctions de middle office a besoin d'un partenaire avec une profonde compréhension du middle office, qui comprend réellement comment aider la société à améliorer ses résultats et à devenir plus efficace.

La réduction des coûts est également un argument clé en faveur de la sous-traitance. Le sous-traitant doit être capable de partager les bénéfices des économies d'échelle.

La vision et l'innovation sont des éléments essentiels du partenariat. En sous-traitant une fonction non essentielle à une entreprise qui la voit comme une activité centrale, vous devriez vous attendre à tirer profit des efforts du prestataire de services pour améliorer l'efficacité, les normes technologiques et la gestion des données. La société qui externalise doit aussi s'attendre à profiter d'une expertise et des développements continus en fonction des évolutions règlementaires, ce qui est une exigence fondamentale pour répondre à ses propres obligations.

Comment travailler avec mon prestataire?

La réussite requiert un partenariat proche et sincère. Les objectifs stratégiques et les valeurs de l'entreprise doivent s'accorder pour que la relation s'épanouisse et que les objectifs de la sous-traitance soient atteints.

Les deux côtés doivent s'impliquer dans une conception commune ; l’externalisation nécessite de profonds changements pour le gestionnaire d'actifs et les processus pour gérer ces changements devraient être conçus en binôme dès le début. La co-création de ces processus devrait mener à une logique d'évolution et de développements futurs pour que la relation grandisse au fil du temps.

Où en sommes-nous dans le cycle d'innovation de la sous-traitance ?

En sous-traitance, la tendance fonctionne par vagues. La première vague a amené l’externalisation des tâches de back office. Désormais, l'automatisation croissante et le traitement de bout-en-bout signifient que nous sommes dans une course à la suppression des inefficacités.

Il s'agit toujours fondamentalement de sous-traiter les activités mais les opérations traditionnelles seront remplacées par la capacité d'automatiser les tâches, de connecter des solutions technologiques et de les intégrer à des plateformes externes, ouvertes, pour agréger, conserver, manipuler et diffuser des données et des analyses.

Même si la réduction à zéro des inefficacités semble être le point final, il ne s'agira en fait que du point de départ de la prochaine génération d’externalisation. Elle combinera la technologie, les données et la gestion des processus avec des résultats que nous commençons seulement à imaginer.

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